Učinkovito upravljanje družinskega podjetja
4. marca, 2025
Kako prevzeti polno odgovornost za vodenje podjetja
7. aprila, 2025
Prenos družinskega posla na naslednike je velik izziv. To se navezuje predvsem na nadaljnje učinkovito vodenje. Starši vse prevečkrat razmišljajo, da bo še naprej vse potekalo enako kot doslej. Preveč se obremenjujejo zgolj z davki. Ti sploh niso problem.
Če se premoženje podarja na 1. dedni red, se davčna obveznost odloži. Davka se torej ne plača. Lahko pa se še kako »plača«, če podjetje ni ustrezno vodeno in kasneje propade. To se zgodi v kar 2/3 primerov.
Izjemno pomembno je:
- da starši ne silijo potomce v prevzem odgovornosti, če slednji niso zainteresirani;
- se ugotovi tako razlog za motivacijo, kot realne sposobnosti zainteresiranih;
- če je prevzemnikov več, je nujno dogovoriti in zapisati način lastniškega odločanja.
Slednje je še posebej pomembno, ker:
- Družinsko podjetje se prelevi v solastniško. Zakaj?
- Če pride do dedovanja, se v podjetju »čez noč« pojavijo dediči.
- Zato je izjemno pomembno, da se doreče scenarije - varovalke za take primere.
Primer 1: Brata in sestra postanejo solastniki
Starša sta bila že nekaj let upokojena. Kljub temu sta vse pomembne odločitve sprejemala samostojno. Starejši brat je bil direktor že dvanajst let. Sestra je skrbela za prodajo in marketing. Najmlajši je bil vodja proizvodnje in nabave. Izzivov z operativnim vodenjem ni bilo. Nasledniki so suvereno opravljalo svoje funkcije.
Pri ključnih odločitvah in investicijah so podali svoj vidik. Starša sta se odločila po svoje. Velikokrat drugače, kot bi se odločili potomci. Na brezplačnem informativnem srečanju je starejši brat izpostavil, da želi spremembe v odločanju. Starša sta štela že skoraj sedemdeset let. Menil je, da je skrajni čas, da dokončno preneseta lastniško odgovornost na naslednike.
Izkazalo se je, da je predvsem očeta strah prepustiti odločanje potomcem. Mama se je strinjala, da je skrajni čas, da se jih vsaj vključi v odločanje. Ob teh pogovorih je hčeri prekipelo. Zahtevala je, da se starša umakneta iz odločanja.
Starejši sin je pojasnil, da imajo enake plače. Obremenitev ni bila enaka, kot tudi ne doprinos. Pojasnil je, da sta starša po principu dedne uravnilovke določila plače in funkcije. Vsi trije so se zavedali različnih vlog in želeli pravično urediti plačna razmerja. Obenem tudi vsem zvišati plače, saj so bili vsi trije praktično na »minimalcu«.
Očeta je ob tem pogovoru dobesedno začelo »zvijati«. Pojasnjeval nam je, da tako delajo že leta. Nikakor ni pričakoval takega odziva potomcev. Menil je, da so lahko zadovoljni z možnostjo postati solastniki čez nekaj let. Podjetje je dobro stoječe s stalnimi kupci in prihodki.
Kljub nestrinjanju okrog marsikatere teme, so bili vsi složni, da želijo razrešiti izzive. Pojasnili smo jim, da je med drugim potrebno doseči tudi jasne dogovore med potomci - solastniki. Podjetje s prenosom lastništva postaja solastniško. Sprva tega niso razumeli. Ko smo jim pojasnili principe dedovanja in odnose stric – nečaki ter bratranci – sestrične - zakonski partnerji; so razumeli.
Na strateškem srečanju sva s sodelavcem predstavila potrebne tematike za razrešitev vseh njihovih izzivov. Predstavila sva koncept našega dela in vrednost svetovanja. Z veliko motivacijo so bili vsi potomci in mama takoj za. Oče se je pustil prepričevati. Na koncu je popustil pritisku in potrdil naš način dela in ponudbo.
Najprej smo dosegli dogovor z očetom, da bo naslednja tri leta v vse odločitve vključil naslednike. Za to obdobje smo predlagali lastniško razmerje 40% oče in vsak od potomcev po 20%. Mama je bila takoj za podaritev lastništva. Strinjala se je s predlaganim razmerjem. Zelo težko je to sprejel oče, saj se je zavedal, da ga lahko nasledniki preglasijo.
Pojasnili smo mu, da se to lahko zgodi zgolj, če so vsi trije složni. V tem primeru je prav, da ga preglasijo. V kolikor bi bil eden na njegovi strani, bi preglasila ostala dva. Oče je uvidel smiselnost ideje in popustil ter se strinjal s predlogom.
Ključno oviro za prevzem odgovornosti naslednikov smo na ta način premostili. Obenem smo se dogovorili tudi, da bo oče po treh letih v celoti predal svoj 40% lastniški delež. Tri leta so se nam zdela ravno pravšnje prehodno obdobje. Nasledniki se bodo naučili sodelovati in usklajevati. Oče bo postopno izgubil strah. Pri 75 letih tudi ne bo več učinkovit lastnik.
Čakal nas je še konkreten pogovor z bodočimi solastniki. Kakšne bodo plače? Kakšno bo končno lastniško razmerje med njimi. Strinjali so se o različnih plačah in tudi lastniških deležih.
Dogovorili smo se, da bodo končna lastniška razmerja sledeča. Starejši brat – direktor opravlja enako pomembno funkcijo, kot hči – prodaja in marketing. Njun doprinos do sedaj je bil dokaj enakovreden. Oba sta nepogrešljiva za podjetje. Zato bosta na koncu imela vsak po 40%.
Mlajši kot vodja proizvodnje doprinaša manj. Pripadal mu bo 20% delež. Podobno smo uredili plačo. Najprej smo se dogovorili za povišanje neto plače mlajšega brata. Na osnovi tega smo ustrezno povečali plačo komercialistki in direktorju. Njuna plača bo enaka in na ravni doprinosa, kot bi jo dobil katerikoli drug zaposlen na tej funkciji.
Preden smo dokončno dogovorili časovnico, smo dorekli:
- osebna vizija vsakega naslednika posebej – kaj je njegova srčna poslovno-osebna želja;
- uskladili smo želje, osebno in skupno vizijo – pomembno je, da »pihajo v isti rog«;
- nastavili smo jasno vizijo ter optimalen način lastniškega odločanja v prihodnosti;
- natančno smo določili naloge, pristojnosti in učinkovit način redne komunikacije;
- jasno smo definirali izstopne pogoje, način vrednotenja podjetja in čas izplačila;
- način zaposlovanja njihovih potomcev v podjetju ter jasne pogoje nasledstva;
- dorekli smo scenarije v primeru dedovanja, da se čimbolj zavaruje poslovanje.
Predviden zakonski rok za izplačilo deležev je 3 leta. V primeru dedovanja ali izstopa družbenika/ov je to izjemen problem za podjetje. Zato smo jih skozi usklajevanja podaljšali. Da ti dogovori postanejo tudi zavezujoči, smo jih zapisali v razširjeni Družbeni pogodbi. Vse dogovore smo sklenili v duhu, da ne glede na situacijo, podjetje uspešno posluje naprej.
Ta primer ni bil najbolj enostaven. Potrebno je bilo kar nekaj usklajevanja z očetom. Velika prednost je bila ta, da so bili potomci zelo složni ter vsi zelo motiviranji za medsebojno usklajevanje in pravične dogovore. Karkoli smo predlagali, so se zavzeli, da se predloge čimprej doreče in ustrezno oblikuje v zavezujoče.
Vendar ni vedno tako. Velikokrat so izzivi tudi med nasledniki. Imamo veliko primerov, ko so potomci pripravljeni prevzeti odgovornost. Niso pa pripravljeni sodelovati s svojimi brati – sestrami. Želijo samostojno voditi družinski posel. V teh primerih so starši pred dilemo, komu zaupati to odgovornost. Kdo je dejansko sposoben uspešno nadaljevati družinsko tradicijo?
Kako v podjetju MoST zagotovimo prave vodje tudi za manjša družinska podjetja?
Po krajšem usklajevanju so sprejeli predlagan koncept dela. Najprej smo z naslednikoma razjasnili njuno osebno poslovno vizijo. Koliko časa se vidita v podjetju? Kakšne funkcije si želita? Katere naloge bi najraje opravljala? Nato smo uskladili njuno vizijo poslovanja. Zakaj najprej njuno? Ker se bo oče umaknil, je njegova poslovna vizija manj pomembna.
