Uspešen prevzem družinskega podjetja
4. marca, 2024
Oblikovanje Družinske Ustave 1.del
29. julija, 2024
Kdaj je smiselno, da začnemo razmišljati o prodaji? Če nimamo naslednikov. Potomci niso motivirani za prevzem odgovornosti. V primeru, da ocenimo, da so bodisi premladi, ali »nesposobni« uspešno nadaljevati družinsko dejavnost.
Kaj pa v primeru, da je naslednikov več in se med seboj ne razumejo? Imeli smo že take primere. Starši so se odločili prodati podjetje z razlogom, da se ne bi potomci še bolj skregali. Imeli smo tudi kar nekaj primerov, ko so potomci, ki niso prevzemali podjetja, želeli previsoka izplačila. Prevzemnika je motivacija minila in starši so bili prisiljeni prodati podjetje.
Primer 1: Oče, dva sinova in hčer
Zelo dobro se spomnim enega takih primerov. Oče je imel dva sinova in hči. Starejši sin je že nekaj časa vodil večino poslov in imel močno motivacijo za prevzem odgovornosti. Želel je tudi izplačati starša ter brata in sestro. Starša nista imela previsokih zahtev. Podobno je razmišljal brat, ki si je želel obdržati službo in dobiti nekaj malega premoženja.
Popolnoma nasprotno je razmišljala sestra, ki jo je »hujskal« tudi mož. Poiskala sta pravnika, ki jima je »razložil« bilance. Podjetje so ocenjevali po prihodkih. Naše pojasnjevanje, da to ni premoženje podjetja, ni zaleglo. Na različne načine smo pojasnjevali, da se premoženje ne vrednosti po bilanci uspeha, pač pa stanja. Premoženje so sredstva minus obveznosti.
Podjetje je ustvarjalo le nekaj deset tisoč evrov dobička. Spodobne številke, a zelo daleč od pričakovanj sestre. Zahtevala je tri milijone evrov »odpravnine«. Če bi prodali vse družinsko premoženje, verjetno ne bi dosegli te številke.
Ker se oče tudi po treh letih ni odločno postavil na sinovo stran, je slednjemu prekipelo. Zaposlil se je pri konkurenci. Za svoje delo je od tu naprej dobival dvojno plačo. V domačem podjetju je bilo njegovo delo močno podcenjeno. S tem je izgubila celotna družina.
Oče je bil že dobrih deset let v pokoju. Ključen človek za pridobivanje in izvajanje posla je odšel. Kljub trudi, pravega kupca niso dobili. Bilo je nekaj interesentov, a so ponujali do polovice vrednosti nepremičnin in sredstev. Oče se je nazadnje odločil, da proda pod ceno. Hči se je »obrisala pod nosom«. Oče je bil jezen na vse potomce, zato ni želel nikomur ničesar podariti.
Kako v podjetju MoST zagotovimo prave vodje tudi za manjša družinska podjetja?
Po krajšem usklajevanju so sprejeli predlagan koncept dela. Najprej smo z naslednikoma razjasnili njuno osebno poslovno vizijo. Koliko časa se vidita v podjetju? Kakšne funkcije si želita? Katere naloge bi najraje opravljala? Nato smo uskladili njuno vizijo poslovanja. Zakaj najprej njuno? Ker se bo oče umaknil, je njegova poslovna vizija manj pomembna.
Primer 2: Podjetnik še vedno čaka
Pred sedmimi leti me je podjetnik prosil za nasvet. Takrat je bil star 62 let in tik pred upokojitvijo. Celotna dejavnost je slonela na njegovih plečih. Imel je urejen srednji managemant, vendar je vse pomembne odločitve sprejemal sam. Sodelavci so bili odgovorni zgolj za izvajanje.
Spraševal me je za mnenje, glede prenosa podjetja na hči. Njegova ideja je bila, da bi jo postavil za direktorico. On bi še vedno vodil celoten posel naslednjih deset in več let. Čutil se je sposobnega. Imel je veliko željo še naprej »garati«, saj drugače preprosto ni znal.
Opozoril sem ga, da tako v nedogled ne bo šlo. Starost prej ali slej vsakega ujame. Največji problem, ki takrat nastane, je prenos odgovornosti in znanja. Slednje je proces, ki traja vsaj nekaj let.
Po pogovoru s hčerjo se je izkazalo, da nima niti najmanjšega interesa nadaljevati očetov posel. Obenem je čutila, da nima dovolj znanja, da pri prevzela tako odgovornost. Oče hčerinih besed enostavno ni slišal. Venomer je ponavljal, da bomo že našli način, da ji preda podjetje. Po vseh pogovorih smo mu na MoST inštitutu predlagali, da v naslednjih treh letih najdemo primernega kupca.
Ta ideja je bila zanj nesprejemljiva. Niti slišati ni hotel, da bi svojega »otroka« prodajal. Po drugi strani je bil za svoj prav pripravljen »zasužnjiti« svojo edinko.
Pred kratkim nas je zopet poklical. Razlika v situaciji je sedaj ta, da šteje 69 let. Vse ostalo je isto. Na srečanje so prišli vsi trije – tudi žena. Slednja možu že nekaj let dopoveduje, da je čas za prodajo. Hči je še bolj odločena, da posla v nobenem primeru ne bo prevzela.
Zanimivo je, da je v tem času podjetnik dobil dve zelo konkretni ponudbi za odkup celotnega podjetja. Cena na ključ. Kupca bi kupila vse in tudi obdržala zaposlene. Finančno zelo zanimivi ponudbi. Poleg tega bi se podjetnik lahko pogajal za višjo ceno, ker sta oba potencialna kupca resna.
Namesto tega podjetnik nagovarja hči, da bi prevzela posel. Tudi pri teh letih se vidi, da bi delal vsaj še 6-7 let. To je njegova glavna motivacija, da noče prodati. Obenem noče slišati za tveganje, ki ga prevzema hči. Ko bodo kupci »zavohali«, da podjetnik ugaša, bo cena močno padla. Mogoče bodo celo počakali, da gre podjetje v stečaj. Ni malo takih primerov.
Primer 3: Različni sestri
Podjetje v kovinarski branži ima 27 zaposlenih. Oče šteje že skoraj sedemdeset let. Vse do sedaj je ključne odločitve sprejemal sam. Počasi se je utrudil in začel razmišljati o prenosu podjetja na naslednjo generacijo. Kandidatki za prevzem odgovornosti sta hčeri. Obe sta zaposleni v podjetju.
Težava je, da imata obe predvsem operativne naloge. Mlajša dela bolj v marketingu in komerciali. Starejša je vez med proizvodnjo in računovodstvom. Lahko bi rekli, da starejša dela strokovno-administrativna dela kot so naročila, dobavnice ipd. Nobena nima izkušenj z vodenjem.
Poleg vsega tega se ne razumeta. Njun odnos je slab. Komunikacija poteka na način, da se izogibata ena drugi. Kar je potrebno uskladiti, poteka preko očeta ali drugih zaposlenih. Oče se tega izziva zaveda. Obenem sta sestri obe motivirani za prevzem lastništva samostojno. Nobena sestre ne vidi v solastništvu.
Oče nam je »priznal«, da je resno zaskrbljen. Ne vidi ju na mestu direktorja. Kakšne so opcije:
- Prodaja celotnega podjetja dokler je oče vsaj približno še pri močeh.
- Najti primernega direktorja, ki bo operativno vodil podjetje - v lasti koga?
- Postopen prenos odgovornosti na eno od hčera in kasneje podaritev lastništva.
Razen prve točke so povsod veliki vprašaji in tveganja. Prodaja bi bila najbolj varna opcija za starša. Zagotovila bi si varno starost. Obenem je potrebno vzeti v zakup, da ni enostavno najti primernega kupca. Že večkrat smo videli, da se enostavno ni našel primeren, ki bi zagotovil dovolj visoko kupnino.
S prodajo bi se razrešil (poslovni) spor med sestrama. Našla bi si vsaka svojo službo. S tem bi bil vsakdanji stik in konflikt prekinjen. Starša bi si oddahnila. Obenem bi sestri imeli priložnost z manj stika ustvariti nekoliko bolj sprejemljiv odnos.
Najti primernega direktorja z našo unikatno metodo iskanja ni težko. Kar nekaj podjetjem smo to zagotovili. Poglejte pričevanja na naši spletni strani. Vendar bi to pomenilo tudi odhod ene od sester. Če bi se tak odnos in komunikacija nadaljevala, bi si sposoben direktor hitro našel drugo službo. Zakaj bi delal v toksičnem okolju?
Slednje bi pomenilo, da se mora oče odločiti, kateri hčeri bo zaupal. Drugi povedati, da ni bila izbrana. Konflikt je na dlani. Obenem bi bilo potrebno izbrano usposobiti za biti dober lastnik – upravljalec podjetja. Uspešni direktorji želijo imeti jasna pričakovanja lastnikov.
Hkrati se mora izbrana hči karakterno ujemati z direktorjem. Sicer bo zopet prihajalo do konfliktov in nestrinjanj. Enako velja, če naslednica ne bo kompetentna v svojih pričakovanjih. Kaj se bo zgodilo, če direktorju ne bo enakovredna v poslovni komunikaciji?
Kako bo naslednica zagotovila rento za starša in pošteno dediščino za sestro? Že v primerih, ko kompetentni nasledniki prevzemajo družinski posel, je to lahko velik izziv. Se lahko zgodi, da bi neizbrana hči zahtevala prevelik »kos pogače«? Mogoče samo zato, da bi nagajala sestri…
Kako v podjetju MoST zagotovimo prave direktorje tudi za manjša družinska podjetja?
Nismo kadrovska agencija. Ne iščemo zaposlene vsevprek, pač pa zgolj ključne vodje. Ni nas mogoče najeti, če podjetnik ne gre z nami skozi proces kreiranja primerne osebe. Ključno je, da ne »poslušamo« naših naročnikov, kaj želijo. Bolj nam je pomembno, kaj v resnici potrebujejo. Z različnimi vprašanji pridemo do ugotovitve, kakšna osebe je za njih primerna dolgoročno.
Primer 4: Podjetnik že 3 leta prodaja posel
Podjetje z dobrimi štiridesetimi zaposlenimi letno ustvarja skoraj pol milijona dobička. Podjetnik se je pred tremi leti odločil, da ne bo čakal svoja sinova. Starejši je imel takrat dvajset let, mlajši sedemnajst. Svoj posel ocenjuje na pet milijonov premoženja. Glede na letni dobiček je pričakoval kupnino med štiri in pet milijonov evrov.
Z lahkoto sem mu pritrdil pri vrednosti. Kupec bi zgolj v petih letih dobil nazaj dva milijona evrov oz. celotno kupnino. Ker sredstva z nepremičninami lahko še proda. Ker je posel utečen, to ne bi bil prevelik izziv. Potrebovali bi novega operativnega direktorja. Ostalo poteka ustaljeno.
Kupci doma in v tujini so ponujali 2-3 milijone. Toliko je zgolj vrednost vseh sredstev, ki jih ima v lasti podjetje. Z več (zunanjimi) sodelavci smo iskali razlog, zakaj je temu tako. Logične razlage nismo našli. Očitno ne obstaja dovolj velik interes na trgu. To je sicer zelo pogosto. Prodaje se ne zgodijo kar tako. Najti je potrebno primernega kupca.
V njihovem primeru smo našli drugačno rešitev. Poiskali smo primernega operativnega direktorja. S tem smo razbremenili lastnika operativnih nalog. Obenem bo direktor vzgajal tudi bodoča naslednika (solastnika). Sinova se bosta postopno učila poslovanja. Oče jima bo dajal lastniške nasvete. Skozi njegov zgled se bosta učila učinkovito lastniško odločati.
Z izborom primernega direktorja smo podjetniku kupili čas. Če se bo vmes našel primeren kupec, bo podjetje prodal. Premoženje bo razdelil tudi med sinova. V kolikor te priložnosti ne bo, bosta imela sinova priložnost, da postopno prevzameta odgovornost in lastništvo podjetja.
V slednjem primeru sledi oblikovanje celostnih družinskih dogovorov. V prvi vrsti pogoji prevzema podjetja, renta za starše in solastniški dogovori med bratoma. Na MoST inštitutu imamo vedno pravi odgovor. Z našimi bogatimi izkušnjami vemo, kaj bo v praksi primerna rešitev. Pokličite nas za brezplačni informativni sestanek.
