Tri ključne napake pri prenosa družinskega podjetja
4. marca, 2024
Uspešen prevzem družinskega podjetja
4. marca, 2024
Prehod Generacij v Družinskih Podjetjih: Razmišljanje o Vodenju in Prenosu Vodstvenih Vlog
V manjših podjetjih je značilno razmišljanje, da bodo nasledniki poleg svojih prevzeli še vse funkcije staršev. V srednje velikih družinskih podjetjih z jasno strukturo vodenja prevladuje mnenje, da bodo nasledniki stopili v veliki »čevlje« staršev. Ob tem bodo svoje funkcije delno predali drugim zaposlenim. Bo na ta način zagotovljeno optimalno vodenje podjetja?
V zadnjih dveh letih smo imeli ogromno povpraševanj družinskih podjetij po oblikovanju Družinske Ustave. Le redki so se zares zavedali pomena oblikovanja tudi učinkovite vodstvene strategije. Običajno smo slišali, da so vse to že dogovorjeni oz. so nasledniki že prevzeli vodstvene funkcije in da vse deluje.
Praktično pri vseh se je izkazalo sledeče:
- Na operativnem nivoju so sicer bili dogovorjeni, vendar funkcije niso bile jasno določene.
- Popis nalog je bil pavšalen. Najmanj kar je manjkalo so bile postavljene prioritete.
- Ni bilo jasnosti, kaj je solastniško odločanje. Mešalo se je z operativnim.
Za družinska podjetja je značilno razmišljanje v stilu: »Mi imamo to urejeno«. Zelo redka so podjetja tudi s petdeset plus zaposlenimi, ki imajo to zares urejeno! Velika večina podjetij, ne zgolj družinskih, nima jasno določenih prioritet dela za dosego lastniških ciljev.
Razlog je, da je v Sloveniji ključna podjetnikova vrednota delati, ne pa narediti. Torej vreden sem, če delam, tudi če ob tem izgorim. To je zelo pogosto tudi med zelo uspešnimi podjetniki. Zelo redki merijo lastno učinkovitost. Poznate kakšnega kolega, ki nima časa…
Primer: Podjetnik še vedno čaka
Družinsko podjetje s 37 zaposlenimi je oče ustvarjal kar 30 let. Praktično za vse je bil odgovoren sam. Tako za vodenje, tehnični del, prodajo in finance. Ker je vse soustvarjal od začetka, je bil na vseh področjih strokovnjak. Vedel je za vsako podrobnost in znal rešiti še tako velik izziv.
Imel je ožji team tesnih sodelavcev, ki so skrbeli vsak za svoje področje. Bili so samostojni, a se vseeno ob izzivih obrnili na svojega vodjo. Ključen problem je bil, da je vse pomembne odločitve na koncu sprejel sam. Oče sodelavcev ni naučil sprejemanja odločitev, zato jih je bilo strah prevzemati odgovornost.
Prišel je čas upokojitve. Čeprav je imel sina, je želel podjetje prenesti na hči. Ob spoznavnem sestanku, nam je hči zaupala, da brat v podjetju ni preveč zaželen. Bil je predan delavec, a ga nihče ni videl na poziciji vodje. Zaposleni mu niso zaupali. Izkazalo se je, da mu pri tej odgovorni nalogi, ne zaupa niti družina.
V nasprotju z našimi pričakovanji, je bil potencialni prevzemnik s tem pomirjen. Že dolgo je čutil, da v podjetju ni zaželen. Tudi sam je menil, da zahtevni nalogi zamenjave očeta ne bi bil kos. Pripravljal si je teren za ta trenutek. Imel je že vse nastavljeno, da bo ustanovil svoje manjše podjetje v sicer sorodni, a drugi branži.
S tem je bila pomirjena celotna družina. Zato smo zelo hitro dosegli dogovore in jih zapisali v Družinski Ustavi. Hčeri je tako pripadalo lastništvo podjetja in obligacija za vzdrževanje staršev. Sin bo z oporoko prejel privatno družinsko premoženje. Zelo enostavno?
Ne! Tukaj so se izzivi šele zares začeli! Hči se je strinjala s prevzemom podjetja pod pogojem, da si lahko popolnoma po svoje oblikuje vodenje in upravljanje. Od očeta je pričakovala, da ji bo še tri leta na razpolago za vprašanja brez možnosti vtikanja v njene odločitve.
Od očeta je zahtevala, da se v njene odločitve nikoli ne bo vmešaval. Da ji bo sicer na voljo za vprašanja, vendar brez možnosti odločanja. Zelo pogosto se od naslednikov pričakuje, da bodo na enak način vodili podjetje še naprej… Starši so na to navezani. Večina zelo težko spusti kontrolo nad podjetjem.
Je bil oče s predlogi hčere pomirjen? Ne! Potrebovali smo veliko energije, da smo ga prepričali, da bo s podjetjem vse v redu. Hči je namreč kazala tako izjemno odločnost, da o tem ni bilo niti najmanjšega dvoma. Očeta smo vprašali, če je bil dosedanji način vodenja res najbolj učinkovit. Odgovora ni imel.
Hči je bila prepričana, da ni bil. Najožji sodelavci si niso upali prevzemati odgovornost. Ni želela biti deklica za vse. Njen cilj je bil nastaviti način vodenja, da ključni zaposleni k njej prihajajo s predlogi in ne problemi. Želela jim je dati več pooblastil in porazdeliti odgovornosti po sektorjih.
Imela je jasen cilj, da se razbremeni in učinkovito vodi družinsko podjetje. Zato se je z nami dogovorila, da ji pri tem svetujemo. To smo začeli nastavljati že med samim procesom prenosa podjetja in oblikovanjem Družinske Ustave. Oče se je medtem pomiril in uvidel, da gre zadeva v pravo smer. Z intenzivnim mentorstvom smo nadaljevali takoj po zaključku družinskih usklajevanj.
V zgolj osmih mesecih je hči uresničila praktično vse zastavljene cilje. V letu 2o25 je njen ključni cilj, da lastniško vodenje postavi na tak nivo, da bo v službo hodila samo še za 7 ur. V letu 2o27 pa zgolj še za 5-6 ur. Iskrene čestitke Barbara. Želeli bi več takih strank. Res je užitek delati z ljudmi, ki imajo jasno vizijo in neizmerno voljo, da jo uresničijo.
Strateški Prenos Vodenja v Srednje Velikih Družinskih Podjetjih: Razmislek o Dodelitvi Vlog in Izboru Direktorja
V srednje velikih družinskih podjetjih vse bolj opažamo težnjo, da se določen delež podjetja dodeli tudi ključnim zaposlenim. Taka praksa je koristna, če imamo lojalnega strokovnega sodelavca, ki na dolgi rok doprinaša k razvoju podjetja. Zelo pomembno je tudi, da se poistoveti z lastniško vizijo in cilji.
V svoji 12 letni praksi sem žal videl veliko primerov, kjer prepotrebne medsebojne »kemije« med solastniki ni bilo. Posledično so te zgodbe že v nekaj letih pripeljale do propada podjetja. To je tudi eden od ključnih vzrokov za propad večine startupov. Skupna vizija in jasni solastniški cilji so namreč nujen predpogoj za dolgoročno uspešno skupno poslovanje.
Zelo podobno velja za izbor direktorja. Prenekateri podjetniki so ob svoji upokojitvi iskali svojo zamenjavo in naredili ključno napako. Prepričani, da je njihov način najbolj primeren za vodenje lastnega podjetja, so iskali svojega »klona«. Ker le ta nikoli ne obstaja, so našli približek svojim pričakovanjem. V večini teh primerov se je to izkazala kot velika napaka.
Zelo podobno je, če na mesto direktorja/ice ustoličimo svojega potomca/ko, ki ni kompetenten/na za vodenje posla. Samo za hip pomislim in že se spomnim res mnogih primerov, ko so me starši spraševali za mnenje. Vedno sem jim iskreno odsvetoval to potezo, če sem začutil, da nasledniki ne bodo zmogli. Večina jih je kljub temu postavila na direktorsko mesto.
Marsikatero od teh podjetij danes ne obstaja več. Kar nekaj teh staršev sem kasneje srečal in se mi rekli: »Imeli ste prav.« Kaj jim to pomaga?! Meni je za moj prav vseeno. V nekaj letih so nasledniki »zafurali« dolgoletni trud staršev. To pa mi ni vseeno. A odgovorni za to so starši! Vsak mora najti svojega kompetentnega naslednika, sicer je bolje posel prodati.
Za srednje velika podjetja je dober način nasledstva tudi izbor pravega direktorja. Nasledniki prevzamejo lastniški del, izbrani vodja operativno odgovornost za uspešno poslovanje. Kakšne funkcije in operativne odgovornosti nasledniki prevzamejo. je nato odvisno od njihovih želja in usposobljenosti. Kot lastniki so odgovorni predvsem za postavljanje jasnih lastniških ciljev in vizije razvoja podjetja. Direktor je odgovoren za dosego le teh.
Primer: Brata sta strokovnega sodelavca »zavezala« z deležem podjetja
Brata sta podjetje ustanovila skupaj. Starejši je bil že od začetka direktor podjetja in je skrbel tudi ta tehnični del. Mlajši brat je bil odgovoren za pridobivanje posla in finance. Ker se je podjetje hitro širilo, sta kmalu ugotovila, da vsega vodenja ne bosta zmogla sama.
Zaposlila sta strokovnega sodelavca za tehnični del. Ker se je izkazal kot izjemen strokovnjak z dobrimi idejami, sta mu kmalu zaupala vse več odgovornosti. Želela sta si dolgoročno sodelovanje z njim, saj je praktično že po nekaj mesecih postal pomemben del vodstva.
Po dobrem letu sta ga postavila na mesto tehničnega direktorja. Znova in znova se je izkazoval kot prava rešitev za podjetje. Zato sta mu čez tri let dodelila 20% delež družbe. Cilj je bil, da ga dolgoročno zadržita v podjetju. Na ta način sta se oba brata tudi razbremenila.
S pridobljenim časom sta brata postala še bolj učinkovita na svojem področju. Posledično se je podjetje širilo in povečevalo dobiček. Z dosežki so bili vsi trije lastniki zelo zadovoljni in motivirani za nadaljnje skupno sodelovanje. Pri vsem tem je bil edini izziv, da se nikoli niso pogovarjali o načinu izstopa iz podjetja. Lastniške Ustave niso imeli zapisane.
Ker so se vse bolj bližali upokojitvi, se začeli intenzivno razmišljati, kako naprej, Komu predati posel? Kako uvesti svoje naslednike? So potomci sposobni prevzeti odgovornost? Seveda je imel vsak od njih specifično družinsko situacijo.
Bili so enotni, da želijo v prvi vrsti na vsak način ohraniti podjetje in poskrbeti za svoje zaposlene. Njihova glavna vrednota je skrb za celotno skupnost. Njihov ključni cilj je ohraniti delavna mesta in poskrbeti za operativno vodstvo, ki bo vsaj še naslednjih 12 let sposobno ohranjati podjetje v dobri kondiciji.
V Sloveniji tako razmišljanje ni ravno običajno. Večinoma se pričakuje, da bodo nasledniki stopili v velike čevlje staršev in nespremenjeno nadaljevali poslovanje. Ravno zato ob prenosu propade kar 2/3 družinskih podjetij! Ker ni scenarija B. Kaj šele več scenarijev…
K nam so se obrnili na priporočilo več poznanih kolegov, ki smo jim pred tem uspešno uredili Ustavo in prenos podjetja. Nekaj med temi podjetniki je bilo takih, ki smo jim preko svojih partnerjev, zvez in poznanstev uredili prodajo posla. Razlog slednjih je bil, da niso imeli primernih naslednikov. Zato so jim kot dediščino raje podarili del kupnine od prodaje.
Do danes smo že uredili:
- Zapisali smo Ustavo in v njej opredelili več možnih scenarijev lastniškega izstopa.
- Poleg prodajnih scenarijev smo natančno določili možnosti podaritve deležev.
- Zelo podrobno smo zapisali čas izplačil s ciljem, da se podjetje ohrani.
- Na novo smo definirali poslovno strategijo za naslednjih 10 let.
- Določili smo čas operativnega izstopa za vsakega posebej.
- Zapisali smo načine lastniškega izstopa posameznika.
- Postavili smo vrednote in vizijo za naslednike.
Ena od naših bivših strank nas jim je priporočila, ker smo njen izjemno zapleten primer postopno po fazah pripeljali do zelo učinkovite rešitve. Ker so smatrali, da bi bilo tudi za njih najbolje zadeve urejati po fazah, so nas poklicali za brezplačni informativni sestanek.
Sedaj smo v fazi izbora bodočega direktorja in novega tehničnega direktorja. Ker ima mlajši brat željo delati še nekaj let, se bomo nasledniku za njegovo delavno mesto posvetili čez 3-4 leta. Starejši brat in sedanji tehnični direktor si želita čez 2-3 leta dokončne upokojitve.
Ker je za taka delavna mesta izjemno pomemben daljši uvajalno proces, smo se izbora lotili takoj. Njihova ideja je sicer bila, da bi se tega lotili nekoliko kasneje. Ko smo jim pojasnili celoten postopek izbora in še posebej pomembnost in potreben čas za učinkovit uvajalni proces, so kmalu uvideli, da nima smisla odlašati. Zakaj?
Če želimo opraviti učinkovit izbor ključnega vodstvenega kadra, že sam proces izbora traja najmanj 3 mesece. Začne se s popisom ključnih nalog, nadaljuje z zelo natančnim določanjem želenih karakternih značilnosti itd. Šele ko je vse jasno, gremo v izbor primernega kandidata in sicer v treh korakih. Obvezno sledi poizkusna doba z natančno načrtovano 1. fazo uvajalnega procesa.
Nadaljuje se z intenzivnim predhodnikovim mentorstvom z jasno določenimi cilji in časovnico predaje funkcij in odgovornosti. Ampak iskreno. Če bi se vam še tako trudil podrobno opisovati naš izjemno specifičen in učinkovit način izbora pravih ključnih vodij, bi vam zelo težko orisal, v čem smo tako posebni. Zato pokličite.
Učinkovito Upravljanje Podjetja: Pomembnost Dodelitve Deleža Zaposlenim in Vloga Lastniške Ustave
V prejšnjem članku sem navajal, da vse bolj opažamo težnjo, da se določen delež podjetja dodeli tudi ključnim zaposlenim. Ta praksa je smiselna v primerih, ko so zaposleni resnična dodana vrednost za podjetje in jih želimo zadržati vsaj za obdobje 10 let.
Pred dodelitvijo deleža je nujno razmišljati, kaj se bo zgodilo ob odhodu tega ali več takih zaposlenih. Vse dogovore je smiselno zapisati v Lastniški Ustavi in razširjeni Družbeni pogodbi. V primeru da gre za družinske člane, se le ta imenuje Družinska Ustava.
Ko imamo več lastniško družbo, kjer lastniki niso v sorodu, jo imenujemo Lastniška Ustava. Elementi obeh so popolnoma enaki. Gre za dogovore, ki upoštevajo določila ZGD-1, vendar se lahko do določene mere modificirajo.
Najbolj priporočamo spremembo sledečih treh točk:
- Nujno je podaljšati roke izplačil, saj zakon določa celotno izplačilo v zgolj treh letih. Če je potrebno družbeniku ali več njim izplačati večje tržne deleže, nobeno podjetje tega ni sposobno v tako kratkem času.
- Dogovoriti se je potrebno za vrednost podjetja oz. deleža ob izstopu. ZGD-1 predvideva tržno vrednost podjetja. Še posebej v družinskih podjetjih je tendenca, da se podjetje ohrani. Torej je smiseln dogovor, da je ta vrednost nekoliko nižja. Potrebno je zelo jasno določiti način vrednotenja deležev, da ob izstopu ne pride do konfliktov.
- Način pridobivanja in izplačila deležev. To je izjemno pomembno iz dveh razlogov:
- Če podarimo delež svojim otrokom ali zaposlenim, je smiselno postaviti »varovalke«, da ne bo kdo od njih že čez nekaj mesecev izseljeval svojega brata, sestro, solastnike z izstopom in takojšnjim izplačilom celotnega deleža.
- Kaj če se komu od lastnikov kaj zgodi in pride do dedovanja. Slednje je še toliko bolj pomembno, da učinkovito zavarujemo premoženje podjetja. ZGD-1 namreč zelo pravniško obravnava to tematiko in ne zagotavlja nobene varnosti za družbo.
Učinkovit način, ki ga mi zagovarjamo je, da se vrednost pridobljenega deleža postopno povečuje. Primer: nasledniku se podari 50% delež. Le ta je ob izstopu že v prvem letu vreden zgolj 10%. Če bi prišlo takoj do izstopa, bi ta naslednik ne dobil izplačanih 50%. To bi v celoti dobil izplačano šele po npr. 5. letih ob aktivnem doprinosu pri poslovanju.
Verjamem, da se sliši zapleteno in tudi je! Zato zapisanega nikar ne jemljite kot dober okvir za pogovor s pravnikom ali notarjem. Ker ne bo želenega rezultata. Pri nas take dogovore oblikujemo na 7-10. srečanjih. Kjer celostno obravnavamo celotno družinsko situacijo. Vse dogovore prilagodimo specifičnim željam in ciljem vsake družine in podjetja posebej.
Če vas ta tematika zanima, nas pokličite za brezplačni informativni sestanek. Z veseljem vam bomo predstavili okvirje, ki bodo vam »pisani na kožo«. Obenem se na teh srečanjih konkretno pogovarjamo tudi o učinkovitem vodenju v prihodnosti. Zakaj? Ker je to ključno. Če ni uspešnega poslovanja, se vsi dogovori čez noč »sesujejo v prah«.
Primer: Brata sta strokovnega sodelavca »zavezala« z deležem podjetja
Brata sta podjetje ustanovila skupaj. Danes po 33 letih imajo 87 zaposlenih. Poslovno so zelo uspešni in vsa leta so beležili konstantno rast. Le to zagotavljajo tudi na način, da so pred 15 leti trem ključnim zaposlenim dodelili vsakemu po 12% delež podjetja. To pomeni, da imajo ti trije zaposleni skupaj večji delež, kot posamezen brat, ki imata vsak po 32% delež družbe.
V lastniški Ustavi in Družbeni pogodbi imajo zelo jasno zapisane pogoje izstopov in izplačil. Le te so oblikovali postopno in z leti prišli do jasnosti, kaj se bo zgodilo v primeru posameznikovega izstopa ali v primeru dedovanja. Ker se brata postopno umikata, so želeli, da še mi s svojimi 12 letnimi izkušnjami preverimo, če je vse dorečeno v skladu s cilji.
Iskreno; v moji dolgoletni praksi je bil to prvi primer, kjer nisem imel nobenega ugovora. Glede na njihove cilje in usmeritve je bilo vse brez pripomb. Popolnoma drugače, kot v večini primerov, ko slišimo starše reči, da imajo popolnoma vse urejeno in da so že vse dogovorjeni…
Potem sodelavec iz radovednosti pogleda javno dostopno družbeno pogodbo, kjer evidentno zadeve niso dogovorjene. Ker je notar zgolj »prepisal« ZGD-1. V veliki večini primerov pravniki in notarji niso upoštevali niti ene od zgoraj zapisanih nujnih treh točk sprememb.
V resnici nas brata nista klicala (zgolj) za to. Njun ključen izziv je bil, da sta iskala svoja naslednika. Starejši je opravljal vlogo direktorja podjetja, ki je hkrati zajemala tudi vodenje prodaje in financ. Mlajši je izvajal funkcijo tehničnega direktorja, ki je obsegala tudi celoten razvoj, proizvodnjo in nabavo. Za tako veliko podjetje je preveč zadev slonelo na njima.
Zavedala sta se, da ju v taki obliki vodenja nihče ne more nadomestiti. Z vsemi dolgoletnimi izkušnjami, sta nekako še zmogla obvladovati svoje funkcije. Vedela sta, da bi morala način vodenja optimizirati že vsaj 5 let nazaj. Takrat sta verjela, da bo to 7 letno obdobje do upokojitve še nekako šlo. Potem bosta postavila novo strukturo vodenja in vodstva.
Ta ista trma, ki je vsa ta leta nenehno poganjala razvoj in sodelavce, se je sedaj obrnil proti njim/a. Vse bolj sta bila v konfliktu, kako naj situacijo razrešita in postavita nove temelje.
Ker sta se že tri leta konstantno zaletavala v »zid« in se prerekala, so začeli odhajati vodilni kadri podjetja. To je sprožilo alarm. Ostali trije solastniki so ju pozvali, da resno ukrepata/jo.
Ob iskanju priporočil njim znanih podjetnikov, nas je med mnogimi priporočil naša bivša stranka, ki ima več kot 120 zaposlenih. Pri njih smo po fazah med drugim uspešno:
- Najprej celostno dorekli vizijo, ključne cilje in strategijo poslovanja za prihodnost.
- V tem kontekstu smo iskali možnosti, da se v vse to aktivno vključijo potomci.
- Jasno smo nastavili naloge in odgovornosti za posamezne ključne funkcije.
- Določili smo merila merjenja uspešnosti in jasne načine napredovanja.
- Postavili smo zelo jasne kriterije, kako lahko potomci napredujejo.
Zelo podobno smo se lotili razreševanja njihove situacije. Brata sta najprej želela zadeve urediti »v zakulisju«. Vendar smo že na začetku postavili zelo jasne pogoje sodelovanja. Vztrajali smo, da se v proces vključi vseh 5 lastnikov. Slednji so nam na individualnih razgovorih zaupali, da se brata že tri leta prerekata okrog »banalnih« zadev in da razvoj podjetja stagnira.
Podobno kot v zgoraj zapisanem primeru, smo se postopno loti razreševanja najbolj ključnih zadev. Ne akutnih, kot bi pričakovala brata in mnogi podjetniki. Ne! Naš način dela ni najprej »celiti mrtvo tkivo«. To nikamor ne pelje. Najprej je potrebno na novo postaviti skupno lastniško vizijo in učinkovito strategijo poslovanja. Jasni lastniški cilji so ključ do uspeha!
Sedaj smo v fazi hkratnega izbora novega bodočega direktorja in tehničnega direktorja. Njune funkcije ne bodo enake kot so bile v preteklosti obeh bratov. Ker preprosto nihče ne more stopiti v tako velike čevlje. Zato bodo določene odgovornosti prevzeli drugi področni vodje.