Kaj je ključno za uspešno nadaljevanje družinskega podjetja
12. maja, 2025
Tri ključne napake pri prenosa družinskega podjetja
20. junija, 2025
Ključen razlog za propad kar 2/3 poslov je prepozen prevzem odgovornosti naslednikov. S tem je ogroženo nadaljnje uspešno vodenje podjetja. Da se slednje zgodi zgolj v 1/3 primerov je sicer več razlogov.
Velikokrat slišimo idejo staršev, da bodo nasledniki prevzeli še njihove naloge. Nasledniki odkimavajo, da že svojih nalog ne zmorejo opravljati. Starši vztrajajo, da bodo že nekako zmogli. Češ, komu pa bomo sicer predali naše naloge…
Po drugi strani veliko upokojenih staršev zatrjuje, da ne počnejo več nič posebnega. Nasledniki so prevzeli posel. Sami so zgolj še v podporo. Potem mama nekako prizna, da vodi še vse finance, plačila… Oče ima nekaj svojih nalog, ki jih opravlja samostojno.
Začnemo se pogovarjati, da bi za nadomestilo očeta potrebovali novega zaposlenega. Mamo bosta naslednika težko nadomestila, ker sta že tako preobremenjena. Finance bi bilo smiselno obdržati v družinskem krogu. Nobena od partnerk ne bi tega počela. Bomo to nalogo zaupali računovodji? Zunanjemu direktorju?
Kako naj bi izgledal uspešen prenos odgovornosti na naslednike:
- Starši bi se morali s potomci o tem resno pogovarjati vsaj 5 let pred upokojitvijo.
- Več resnih pogovorov o motivaciji za prevzem vodenja bi bilo zelo smiselnih.
- Za preveritev kapacitet naslednikov bi bilo dobro povprašati strokovnjake.
- Potrebno je narediti jasen vsebinski in časovni načrt prenosa odgovornosti.
- Nujna je jasna časovnica postopnega umika staršev in predaja vodenja.
- Kaj so končne ključne funkcije naslednikov. Ter česa ne bodo počeli.
Starši se vse preveč ukvarjajo z davki. Najbolj jih skrbi, koliko bo davčna obremenitev. Ob tem »pozabijo« na pravočasen prenos odgovornosti na naslednike in mentorstvo. Marsikateri starš tudi ni učitelj in se tukaj zatakne. Mnogi silijo potomce v prevzem posla, čeprav slednji niso motivirani za prevzem odgovornosti. Večina staršev čaka vse do upokojitve in še čez.
Primer 1: Brat in sestra prevzemata podjetje
Oče ima že sedem let pogoje za v upokojitev. Šteje skoraj sedemdeset let. Dolgo je odlašal. Na koncu se je le odločil, da je napočil čas, da postopno izpreže. Hči vodi prodajo in komercialo. Sin je tehnolog in vodja tehničnega dela. Njuna ideja je bila, da bi poiskali zunanjega direktorja.
Poleg tega sta želela še vsak svojega pomočnika. Hči pri skoraj štiridesetih želi ustvariti družino. Zaradi prekomernega dela, do sedaj enostavno ni imela časa za privatno življenje. Očetu ideja potomcev ni bila všeč. Zatrjeval je, da bodo s tem uničili podjetje s 33 zaposlenimi. Naslednika sta mu nasprotovala, da bo ravno obratno. Sedaj so kadrovsko podhranjeni in izgubljajo priložnosti.
Oče je vztrajal pri svojem. Od potomcev je zahteval, da naredita načrt, kdaj in katere njegove naloge bosta prevzela. Potrebovali smo tri srečanja, da smo očeta postopno omehčali. Na koncu smo z našo unikatno metoda izbrali primernega direktorja, ki bo nadomestil očeta.
Naredili smo konkreten popis nalog za novega direktorja. Poleg tega tudi za naslednika, ki jih bosta predala zaposlenim. Pri tem smo za vsakega določili prioritetne naloge in cilje. Zapisali smo, kaj so še ostala področja dela. Obenem tudi jasno določili odgovornosti zaposlenih in česa posameznik ne izvaja.
Na ta način smo lahko izbrali najbolj primernega kandidata za direktorja. Hči je že po nekaj mesecih ugotovila, da se je učinkovitost dela in produktivnosti dvignila za najmanj 25%.
Primer 2: Oče je pravočasno načrtoval prenos
Ni veliko primerov, ko starši še pred upokojitvijo razmišljajo o predaji odgovornosti. Za brezplačen posvet nas je poklical oče, ki se je želel oglasiti sam. V tistem trenutku je štel 57 let. Izkazalo se je, da sta z ženo pred leti poslušala eno od naših delavnic. Najbolj mu je ostalo v spominu, ko sem razlagal, da je potrebno o prenosu razmišljati najmanj 5 let pred upokojitvijo.
Ocenil je, da je sedaj pravi čas, da se družina o tem začne pogovarjati. Ker so imeli tipično tehnološko branžno je bil izziv, ker hčeri nista bili tehnični tip človeka. Pred leti je računal, da bo to sin, ki pa se je odločil za samostojno pot. Ni želel delati v podjetju. Starša ga pri tem nista ovirala.
Oče se je takoj po obisku naše delavnice odločil, da bo vzgojil svojega naslednika na tehničnem področju. Jasno mu je bilo, da v družini nima te rešitve. V teh nekaj letih mu je uspelo najti primernega kandidata, na katerega je postopno prenašal znanje, izkušnje in mu predajal vse več odgovornosti. Prosec je potekal učinkovito, saj mu je pri tem pomagal izkušeni mentor.
Ta poslovni svetovalec mu je pomagal tudi jasno določiti funkcije za obe hčeri. Ocenili so, da je za podjetje boljša rešitev, če ena od hčera prevzame direktorsko funkcijo. Po večkratnih pogovorih so prišli do rešitve, da bo starejša hči postala direktor. Njena ključna naloga bo vodenje podjetja in prodaja. Mlajša bo skrbela za finance in marketing.
Ko se je podjetnik oglasil pri nas na brezplačnem informativnem srečanju, je bil velik del zastavljenih ciljev že dosežen. Oče je bil praktično že razbremenjen operativnih funkcij. Opravljal je le še mentorske naloge za vsa tri področja, ki so jih prevzemali nasledniki.
Najbolj ga je zanimalo, kako predati lastništvo in kako zadržati bodočega tehničnega direktorja. S sodelavcem sva predlagala, da se mu podari 24% delež podjetja. Običajno na MoST inštitutu nismo naklonjeni ideji podarjanja deležev ključnim zaposlenim. To je praksa zgolj v primerih, ko je od tega kadra zares odvisna nadaljnja usoda podjetja.
Podjetnik je tudi sam razmišljal o tej opciji. Ni pa imel jasnosti, kako bi to izpeljal. Skrbelo ga je, da bi lahko prišlo do izkoriščanja. Naš predlog je bil sledeč:
- Najprej se pri nas oglasi celotna družina brez bodočega tehničnega direktorja.
- V kolikor se vsi strinjajo, da je to dobra rešitev za podjetje, pripravimo načrt.
Njegov odgovor je bil, da se vsi strnjajo. Nasmehnil sem se in odgovoril: »To želiva preveriti s sodelavcem. Skozi pogovor bova preko govorice vaših teles ugotovila, če to res drži.« Običajno se namreč dogaja, da marsikdo ne izrazi svojega dejanskega mnenja.
Izkazalo se je, da je bil najin dvom upravičen. Oče je bil prepričan v svojo odločitev. Žena je imela konkretne pomisleka. Mlajša hči celo ni bila preveč naklonjena tej ideji. S sodelavcem sva pojasnila naš način dela in predstavila ponudbo. Na strateško srečanje je prišla celotna družina, vključno s bodočim tehničnim direktorjem.
Slednji o ideji solastništva ni vedel nič. Začeli smo se pogovarjati o njegovih osebnih ciljih in prihodnosti v podjetju. Izkazalo se je, da se dolgoročno vidi v podjetju kot vodja tehničnega sektorja. Razložil je prednosti te službe skozi svoja osebna pričakovanja. Po daljšem pogovoru sva s sodelavcem prišla do zaključka, da ni ovir za skupno solastništvo.
Podjetnik je bil zelo zadovoljen in takoj pripravljen za akcijo. Seveda sva ga ustavila. Dogovorili smo se, da bo hčerama v tem trenutku podaril vsaki 12% delež podjetja. Na ta način bo še vedno lastniško o vsem odločal, saj ima potreben večinski 75% delež. V času treh let se bo izkazalo, ali sestri dobro funkcionirata kot bodoči solastnici.
Obenem bo svojo dodatno motivacijo s še večjim prevzemanjem odgovornosti izkazal bodoči tehnični direktor. V kolikor bo vse teklo po načrtu, bo podjetnik hčerama podaril vsaki še 12%. S tem bosta imeli skupaj 48%. Oče še vedno večinski delež.
Takrat bomo zapisali družinsko-solastniško Ustavo, v kateri bomo opredelili vse solastniške dogovore, ki bodo veljali tudi za bodočega tehničnega direktorja. Kasneje jih bomo preslikali v zavezujočo družbeno pogodbo.
Če bodo nasledniki v nadaljnjih treh letih izpolnili vse zastavljene cilje in pričakovanja, bo podjetnik razdelil še svoj preostali delež. Končno lastniško razmerje bo tehnični direktor 24%, hčeri vsak po 38%. Na ta način bosta imeli hčeri absolutni večinski delež. S tem se lahko samostojno odločata o lastniških zadevah.
Obenem pa, v kolikor se sestri ne bi strinjali, se lahko tehnični direktor s svojimi 24% postavi na stran ene sestre. Na ta način podjetje ne more priti v pat pozicijo pri strateških odločitvah. Napisanega ne jemljite kot recept, ker je vsaka družinska situacija specifična.
