Učinkovito upravljanje družinskega podjetja
4. marca, 2024
Prodaja družinskega podjetja
28. julija, 2024
Večina staršev zmotno razmišlja, da bo po njihovem sestopu vse potekalo nemoteno naprej. Posel je utečen, stranke so znane, z dobavitelji že leta poslujemo… Žal je praksa velikokrat drugačna. Kako torej nastaviti učinkovito strategijo vodenja?
Ključno je, da nasledniki nastavijo lastno vizijo poslovanja. Pomembno je tudi, da je le ta usklajena z vizijo sestopa staršev iz podjetja. Starši imajo običajno do naslednikov veliko pričakovanj. Le te niso nujno v skladu z zmožnostmi in željami naslednikov.
Kdaj je pravi čas, da se starši umaknejo? Kolikšen delež lastništva še obdržijo zase? Koliko so naslednikom še na voljo za posvetovanje? Kako naj potomci vodijo družinsko podjetje? Kaj vse se je potrebno dogovoriti, če je naslednikov več?
Večina vprašanj, ki nam jih zastavljajo prenosniki družinskih podjetij, je vezanih na davčno zakonodajo. Zanima jih renta, davčno optimalna izplačila, pravni in davčni vidik podaritve deležev itd. Zgolj nekateri pa postavljajo vprašanja glede nadaljnjega vodenja podjetja. Češ, »To je pač pri nas dogovorjeno«. Je res? Naša praksa kaže, da temu ni ravno tako…
Praktično pri vseh naših primerih se izkaže sledeče:
- Na operativnem nivoju dela so sicer dogovorjeni, vendar funkcije niso jasno določene.
- Popis nalog je pavšalen. Najmanj kar manjka so postavljene prioritete.
- Ni jasnosti, kaj je solastniško odločanje. Meša se z operativnim.
Primer 1: Trije mladi nasledniki
Poklicala sta nas starša, ki sta imela še približno sedem let do upokojitve. Pojasnila sta nam, da že nekaj časa spremljata naše članke v reviji Obrtnik. Pred dobrim letom sta bila na mojem predavanju. Udeležila sta se ga, ker sta dva meseca pred tem od blizu videla propad sosedovega podjetja. Njegova naslednika sta v nekaj mesecih zapravili težko prigaran očetov trud. Spoznala sta, da se to lahko zgodi tudi pri njih.
Ta dogodek ju je prepričal v odločitev, da bosta naredila vse, da se pri njih to ne zgodi. Na brezplačni informativni sestanek sta prišla sama, brez otrok. Pojasnila sta nam svojo zgodbo in se zanimala, kaj so smiselni nadaljnji koraki. Razmišljala sta, da bi se nekaj let pripravljala na prenos in se nato povezala z nami za izvedbo.
Zagovarjamo, da nikoli ni prezgodaj. Zato smo se začeli pogovarjati, da naredimo še eno brezplačno srečanje, ki se ga udeležijo tudi nasledniki. Dva sta še študirala. Zaposlen je bil samo najstarejši sin. Hči je obiskovala drugi letnik ekonomije. Srednji sin je zaključeval strojno fakulteto. Zakaj nismo počakali še tri leta, da bi bili vsi zaposleni?
Zopet se je izkazalo izjemno koristno, da smo se že v tej fazi začeli pogovarjati o prevzemu funkcij in načinu skupnega vodenja. Izvedli smo sedem srečanj, ki so si sledila na tri tedne. V tem času je vsak posameznik lahko v miru razmislil o izzivih zase in predlaganih rešitvah.
Skupaj smo oblikovali:
- jasno osebno namero in vizijo vsakega naslednika posebej;
- skupno vizijo naslednikov, kako še naprej razvijati podjetje;
- vse to smo uskladili z idejo, ki sta jo prvotno imela starša;
- jasno smo naglasili želje naslednikov po opravljanju funkcij;
- le te smo uskladili z mnenjem staršev in določili potrebne korake;
- naglasili in zapisali smo tudi scenarije, kako se bo vse to odvijalo v praksi;
- že v tej fazi smo določili, da se enkrat mesečno usklajujejo na solastniških sestankih.
S tem je družina dobila popolno jasnost, kako se bosta študenta priključila podjetju. Zapisali smo, kako se bodo nasledniki razvijali in katere funkcije bodo postopno prevzemali. Določili smo korake za postopen sestop staršev na svetovalno funkcijo. Naglasili smo tudi, kako in kdaj se bosta iz podjetja popolnoma umaknila.
S tem sedaj vsi družinski člani vedo, kaj posameznika čaka v naslednjih letih. Popolnoma jasno je tudi, kaj se zgodi, če se kdo od naslednikov premisli in se v podjetju ne bo zaposlil. V tem primeru družina točno ve, kakšen tip osebe potrebujejo za zapolnitev določenega delavnega mesta.
Jasno smo določili teme mesečnih solastniških sestankov. Le ti so pomembni, ker bodo s tem nasledniki že v tej fazi soočeni z pomembnimi odločitvami za podjetja. Imeli bodo možnost, da se od staršev v naslednjih letih učijo in pridobivajo pomembne izkušnje. Njihovi sestanki nikakor niso »pomenkovanje«. Natančno smo določili teme in način komunikacije.
Pomembno je, da so sestanki vnaprej terminsko določeni in da so tematike znane vsaj nekaj dni pred srečanjem. Piše se zapisnik in na sestanku določi osebo in čas za izvedbo aktivnosti. Odgovorni poroča in pred naslednjim srečanjem vsak družinski član ve, kaj se je zgodilo s posameznim izzivom. S tem imajo nasledniki vpogled v načine razreševanja.
Naglasili smo tudi možnost, da bo podjetje v prihodnosti vodil direktor. Pomembno je, da smo določili tip osebnosti in prioritetne lastnosti, ki bodo ustrezne za podjetje z 20 zaposlenimi. Še posebej na začetku bo ob umiku staršev to smiseln korak. Nihče od naslednikov se namreč v tej funkciji vsaj v tem trenutku ne vidi.
V Slovenji je to še vedno tabu tema. Večina podjetnikov je prepričanih, da direktorji niso za družinska podjetja. Ključen razlog, da mnogim kljub večkratnim poskusom ni uspelo, je to, da iščejo svojega »klona«. Taki seveda ne obstajajo. Oziroma obstajajo, vendar že imajo svoje podjetje.
Kako v podjetju MoST zagotovimo prave direktorje tudi za manjša družinska podjetja?
Nismo kadrovska agencija. Ne iščemo zaposlene vsevprek, pač pa zgolj ključne vodje. Ni nas mogoče najeti, če podjetnik ne gre z nami skozi proces kreiranja primerne osebe. Ključno je, da ne »poslušamo« naših naročnikov, kaj želijo. Bolj nam je pomembno, kaj v resnici potrebujejo. Z različnimi vprašanji pridemo do ugotovitve, kakšna osebe je za njih primerna dolgoročno.
Primer 2: Naslednik je bil preobremenjen
Oče je vodenje podjetja predal sinu in hčeri. Ker hči nikakor ni želela biti lastnica, je celoten delež prepisal sinu. Le ta je poleg lastništva prevzel tudi vse očetove naloge. Kmalu se je sin soočil s preobremenjenostjo. Na pobudo naše bivše stranke nas je poklical za rezervacijo brezplačnega srečanja. Prepričalo ga je pričevanje prijatelja, ki smo mu slabo leto nazaj uspešno rešili zelo podoben izziv.
Med pogovorom se je izkazalo, da mu je oče predal vse svoje naloge. Sam je obdržal vse svoje pretekle naloge. Z očetom se o tem sploh nista pogovarjala. Preprosto je zadeva potekala v kontekstu, da sin prevzame lastništvo in s tem odgovornost v celoti.
S prevzemom očetovih nalog seveda ni nič narobe. Problem je bil v tem, da sin ni predal vsaj del svojih obveznosti. Razmišljali so v smeri, da se bo sčasoma vse samo uredilo. V nasprotju s sinovimi pričakovanji, je bilo novih nalog v resnici veliko več. S preobremenjenostjo se je posledično kopičilo vse več nalog, ki niso bile nujne. Bile pa so pomembne.
Skupaj smo prišli do zaključka, da bo nujno najti primernega direktorja. Prevzemnik je dobil nalogo, da naj najprej razmisli in zapiše:
- katere naloge želi obdržati in katere predati takoj;
- katere naloge bo predal čez 3 do 4 mesece;
- katere naloge bo izvajal dolgoročno.
Naloga se mu je zdela relativno težka. Najprej ni vedel, kako bi se je lotil. Po dodatnem telefonskem pogovoru in usmeritvah, nam je poslal vse zapisano. Predlagali smo še eno brezplačno srečanje. Pregledali smo njegova razmišljanja in mu predstavili ponudbo.
Zdelo se mu je nenavadno, da je prvi del ponudbe zajemal dodaten pregled zapisanih nalog in umeščanje njegovega operativnega dela v vsakdanjik. Razložili smo mu, da je ravno pomanjkanje strateškega razmišljanja privedlo do njegove preobremenitve. Ko smo ta del razčistili, je bila ponudba jasna in sprejeta.
Ta del je za nas zelo pomemben, da lahko najdemo pravo osebo. Zakaj? Če želimo kreirati primerno vodjo, je bistveno:
- popis vseh nalog, ki jih bo oseba opravljala;
- tri ključne, prioritetne naloge;
- osebnostne karakteristike.
Seveda je pomembna tudi izobrazba. Ampak bolj je pomembna motivacija, pripravljenost in učljivost. Nič ne pomaga »doktor znanosti«, ki je tog in nefleksibilen. Zato so bolj pomembne osebnostne lastnosti, način razmišljanja in učljivost.
Zakaj je pod drugo točko posebej navedeno tri ključne, prioritetne naloge. Ali si si draga bralka, spoštovani bralec že kdaj vprašal/a, katere so tvoje prioritetne naloge? Velika večina si tega vprašanja nikoli na zastavi! Poznaš shemo pomembno, nujno in pomembno, nujno, nepomembno?
Večina ljudi nima časa! Zakaj? Ker bodisi ne poznajo te sheme, ali pa je ne upoštevajo. Večina podjetnikov hiti od nujne naloge k naslednji nujni nalogi. Kdaj postane pomembna naloga nujna? Samo v primeru, ko je ne opravimo pravočasno. Za to je strategija opravljanja nalog ključna za učinkovitost!
S prevzemnikom smo vse to dorekli. Najprej smo do potankosti sestavili načrt nalog, ki jih je želel opravljati dolgoročno. Nato smo sestavili popis nalog za bodočega direktorja. Natančno smo razdelali kakšno osebo iščemo. Spisali smo jasen oglas za iskanje. Izvedli smo razgovore in izbrali primerno osebo.
Danes, po zgolj sedmih mesecih, je naslednik popolnoma razbremenjen. Uresničilo se je vse, kar si je zadal. Z direktorjem se odlično razumeta in dopolnjujeta. Na ta način se je razbremenil vseh aktivnosti, ki mu niso »pisane na kožo«. Podjetje je sedaj veliko bolje vodeno, kot prej, ko sta ga vodila skupaj z očetom. Zaposleni so zelo zadovoljni.
Primer 3: Trije prevzemniki
Srednje veliko zelo znano slovensko podjetje se je znašlo pred menjavo generacije. Vsi trije potomci so že bili vpeti v poslovanje. Najstarejša hči že več kot deset let aktivno vodi finance in računovodstvo. Mlajša sinova sta vpeta v proizvodnjo, prodajo in marketing. Oče je bil še vedno aktivni direktor in je o vsem odločal samostojno. Mama je hčeri pomagala pri računovodstvu.
Nekako tipična zgodba, ki jo je začel oče. Mama se mu je kmalu pridružila pri vodenju financ in računovodstva. Ob zaposlitvi hčere, ji je postopno prepuščala vodenje z jasno idejo, da se bo po upokojitvi postopno popolnoma umaknila. Oče je svojega naslednika še »iskal«.
Čeprav je imel zgolj še dve leti do upokojitve, se še ni »odločil« kdo ga bo nasledil. Z našega vidika se je čas počasi iztekal. Zakaj? Ker voditi podjetje s šestdesetimi zaposlenimi ne moreš prevzeti čez noč, če nimaš primernih izkušenj. Sinova sta se »skrivala« za svojim delom v prodaji in proizvodnji. Hči je imela veliko dela s financami in o tem ni razmišljala.
Na naše vprašanje: »Kdo bo direktor?«, je oče odgovoril, da se bomo to zmenili med samim procesom oblikovanja Družinske Ustave. Seveda je to možen odgovor. A kaj hitro se je izkazalo, da je sinova strah in si tega ne želita. Hči se je videla kot vodja financ in bi jo dodatne zadolžitve preveč obremenile.
Ker je bilo vprašanje zahtevno, je bilo res najbolje, da se tokom procesa izkaže, kdo bi bil najbolj primeren kandidat. Oče je pričakoval, da se bomo tega vprašanja lotili nemudoma in najprej razrešilo to dilemo. Pojasnili smo mu, da se na podjetju MoST vsakega primera lotimo celostno in da je to zgolj eno od nedorečenih področij. Ker je vztrajal pri svojem, sem postavil tri dodatna vprašanja. Odgovorili se zgolj delno na enega. Na ostala dva niso imeli odgovora.
S tem je oče spoznal, da se je res najbolj smiselno zadeve lotiti celostno. Začeli smo z individualnimi razgovori vsakega naslednika posebej. Izkazalo se je, da nihče nima jasnosti, kaj bodo njihove funkcije v prihodnosti. Zagotovo pa so vedeli, da nihče ne želi biti direktor. Zavedali so se, da nimajo ne znanje, ne energije stopiti v očetove velike čevlje.
Ključen problem je bil v tem, da je oče pričakoval, da se ob predaji način poslovanja in vodenje podjetja ne bosta spreminjala. To ni mogoče. Pri vsakem prenosu družinskega podjetja se to spremeni, ali pa poslovanje preprosto ne more biti več učinkovito. Zakaj?
Vsak vodja ima svoj način. Če način vodenja ni prilagojen vodji, le ta ne vodi učinkovito. Seveda se mora vodja prilagajati. A prilagaja se na svoj način. Če mora vodja delati po »načrtu« nekoga tretjega, to na dolgi rok ne bo uspešno. Zato je izjemno pomembno, da starši pri procesu predaje vodenja podjetja slišijo želje naslednikov.
Skozi proces smo ugotovili, da se oba sinova bojita očetovih pričakovanj. Ko smo to ozavestili in naglasili, se je strah zmanjšal. Oče je spoznal, da je smiselno slišati potomce. S tem jim je dal prostor, da so izrazili svoje mnenje. Želja vseh treh je bila, da bi v prihodnosti nastavili direktorja, ki bi operativno vodil podjetje. Oče se je temu najprej uprl.
Zato smo se najprej dogovorili glede solastništva. Skupen konsenz je bil, da bo oče najprej predal vsakemu 20% delež podjetja. Kaj smo s tem dosegli? Oče je ohranil 40%. V kolikor bi bili nasledniki enotnega menja glede posameznih odločitev, bi ga preglasovali. S tem so dobili tako odgovornost, kot moč odločanja. V kolikor bi bil oče in še eden od naslednikov proti predlogom, bi obveljala njuna beseda, ker imata skupaj 60%.
Določili smo tematike solastniških sestankov, način komunikacije in odločanja. Jasno smo opredelili, kaj so teme solastniških in kaj operativnih sestankov. Določili smo tudi funkcije naslednikov v tistem trenutku in v prihodnosti. Čas in način sestopa staršev, predvsem očeta je jasno določen. Nasledniki sedaj bolj zaupajo sami sebi. Večja je jasnost in medsebojno zaupanje.
Vse te dogovore smo zapisali v Družinsko Ustavo. Obenem tudi vizijo nadaljnjega razvoja podjetja in strategijo poslovanja. S tem je družina dobila popolno jasnost za prihodnost. Med tem procesom se je tudi izkazalo, da v resnici nihče od potomcev ne bi vodil podjetja optimalno. Tudi vsi skupaj ne.
Poleg tega bi potrebovali ljudi, da bi nadomestili naslednike. Zato so se skupaj odločili, da bodo dobro leto pred očetovo umaknitvijo iskali direktorja. Prepričal jih je naš način dela, zato se bomo v kratkem zopet povezali, da naredimo jasno profilacijo in najdemo primerno osebo.
Primer 4: Iskanje direktorja v manjšem podjetju
Podjetje je štelo sedemnajst zaposlenih. Večino izdelkov ustvarijo sami. Vodja proizvodnje je še relativno mlad, zato so imeli to področje dobro pokrito. Ključen izziv je bil, da prevzemnica ni obvladovala stroke. Ker sta se umikala tako oče, kot mama, je bil izziv še toliko večji.
Skozi nekaj konkretnih razgovorov s celotno družino smo prišli do zaključka, da bi potrebovali primernega strokovnjaka. Le ta bi nadomestil predvsem očeta. Starša sta menila, da bo dovolj, če najdemo nadomestilo za očeta. Naloge mame bi prevzela hči. Videli smo, da bo potrebno precej več za uspešno nadaljevanje. Hči se je z nami strinjala.
Pripravili smo podroben načrt prenosa odgovornosti. Le ta je zajemal tudi skorajšnji odhod enega od starejših tehnologov. Sicer je imel do upokojitve resda še dve leti, a ta čas se zelo hitro obrne. Ker se je tudi hči z nami v celoti strinjala, sta starša potrdila načrt.
Izkazalo se je, da bomo za učinkovito predajo znanja potrebovali dva strokovnjaka. Hčeri sprva ni dišala ideja, da bo ona direktorica. Ko smo ji predstavili naše razmišljanje o načinu sodelovanja z omenjenima strokovnjakoma, je pristala. Všeč ji je bilo, da bo kot lastnica na srečanjih »zgolj« pogajalka. Predstavitev tehničnih rešitev bo pripadala strokovnjakom.
Kljub temu, da je podjetje štelo zgolj 17 zaposlenih, je bila naša ideja, da imamo zaposlenega tehničnega direktorja. S tem dosežemo, da ga kupci jemljejo kot kredibilnega sogovornika, Na ta način bodoči mladi direktorici ni potrebno soodločati o vseh zadevah. S tem smo jo časovno razbremenili. Lahko je nemoteno opravljala svoje zadolžitve.
Ključen izziv v njihovem primeru je bil, kje najti primernega strokovnjaka in ga dolgoročno zadržati. Najprej smo naredili:
- jasen popis zadolžitev s prednostnimi nalogami;
- željeno izobrazbo in potrebne izkušnje.
- osebnostne značilnosti.
Slednjim smo dali zelo veliko težo. Ključno je bilo, da najdemo osebo, ki se bo osebnostno ujemala z naslednico. Skupek vseh željenih znanj in osebnostnih značilnosti smo skupaj z nalogami spretno spisali v mikaven oglas. V njem smo med drugim zapisali, da je možnost pridobiti lastniški delež podjetja. Zakaj?
Pri generiranju jasne strukture nadaljnjega vodenja se je izkazalo, da primernega strokovnjaka v podjetju ne bodo zadržali, v kolikor ne bo postal delni solastnik. Zato se je družina strinjala, da se sčasoma nanj/o prenese 20% delež podjetja.
Na razpis so se prijavili trije primerni kandidati. Z njimi smo opravili dva kroga temeljitih razgovor. Med obema razgovoroma so dobili zelo konkretne naloge, ki so nam jih poslali v predhoden pregled. Izbrani kandidat je skoraj 100% ustrezal željam in oče je nanj takoj začel prenašati izkušnje.
Dogovorili smo se, da bo oče ostal aktiven še štiri leta. S tem smo začasno razrešili izziv upokojitve tehnologa. Do takrat bo oče ves svoj čas namenil mentoriranju tehničnega direktorja v sodelovanju s hčerjo. Ob upokojitvi tehnologa bo za nekaj let prevzel njegovo funkcijo, ki jo bo kasneje postopno predal novemu.
Družina je bila izjemno zadovoljna z našim načinom dela. Čeprav smo staršema na začetku povzročili nekaj hude krvi, sta bila zelo hvaležna, da smo vztrajali pri našem načinu dela. Poudarjala sta, da si nista znala niti predstavljati, da tak način obstaja in dejansko deluje v praksi.
Hči je po tem procesu zažarela in v zelo kratkem postala prava direktorica. Zaposleni so izjemno zadovoljni. Podarjajo, da so sedaj zaradi boljše komunikacije manj obremenjeni in bolj učinkoviti.
Primer 5: Naslednika sta želela nastaviti direktorja
Družinsko podjetje z dvaindvajset zaposlenimi je že nekaj let delovalo v zasedbi oče kot direktor. Starejši sin je bil vodja prodaje. Mlajši sin je vodil celotno proizvodnjo, tehnologijo in montažo. Oče je imel pogoje za upokojitev že pred sedmimi leti. V zadnjem času ni več zmogel učinkovito opravljati svojega dela. Zato se je odločil, da bo svoje naloge v večini predal naslednikoma.
Ker sta bila potomca preobremenjena že s svojimi nalogami, sta se tej idejo odločno uprla. Ker je med njimi nastal precejšen konflikt, nas je najstarejši sin poklical in prosil za nasvet. Predlagali smo, da se vsi trije oglasijo na brezplačnem sestanku. Pogovorili smo se o njihovih ključnih izzivih. Izkazalo se je, da podjetje že nekaj let ni optimalno vodeno. Oče ni več zmogel ustrezno opravljati svoje funkcije.
Predlagali smo, da se celovito lotimo celotnega procesa. Zanje jo to pomenilo, da najprej nastavimo skupno vizijo poslovanja. Vsak od njih je imel namreč svojo idejo nadaljnjega razvoja podjetja. Jasno določitev funkcij, pristojnosti in nalog je bil dodaten izziv. Le te so bile pomanjkljivo določene tudi za ostale zaposlene. Kadrovanje je bila točka zase. Potrebovali bi vsaj še dve vodji oddelkov.
Kljub temu smo v naslednjem koraku uskladili vizijo poslovanja tudi z njim. Pomembno je bilo, da se je strinjal s tem, kar smo usklajevali s sinovoma. Nato smo se lotili vseh ključnih funkcij v podjetju.
Naslednika sta želela obdržati svoje področje. Naredili smo popis njunih nalog in določili prioritetne. S tem se je razjasnilo, čemu posvečati več časa in čemu manj. Na ta način se bo njuna učinkovitost dvignila vsaj za 20%.
Ko smo ta del razčistili, smo se lotili celotne vodstven strukture podjetja. Ugotovili smo kar nekaj možnosti za optimizacijo. Ključna in prioritetna naloga je bila iskanje novega direktorja/ico, ki bo ne samo sposoben/na nadomestiti očeta, pač pa realizirati potenciale. Zato smo se takoj lotili tega področja. Dogovorili smo se, da bomo vse ostalo optimizirali kasneje, ko bomo izbrali primernega direktorja/ico.
Smiselno je, da se vse ostalo optimizira skupaj z izbranim/no potem, ko bo zaključen njegov/njen uvajalni proces. Najprej smo natančno določili osebnostne karakteristike in tehnične kompetence. Pri tem smo imeli ves čas v mislih željeno vodstveno struktura. To je zelo pomembno, da lahko izberemo pravo osebo, ki bo učinkovito vodila podjetje.
Na osnovi spisanega smo pripravili jasen oglas za izbor direktorja/ice, ki bo ustrezen/na za vodenje družinskega podjetja. Pomembno je, da se dobro ujame z naslednikoma in začne takoj doprinašati podjetju. Zaradi zelo dobro spisanega oglasa smo prejeli kar 9 ustreznih prijav in smo v fazi ožjega izbora.
Kako v podjetju MoST zagotovimo prave vodje tudi za manjša družinska podjetja?
Po krajšem usklajevanju so sprejeli predlagan koncept dela. Najprej smo z naslednikoma razjasnili njuno osebno poslovno vizijo. Koliko časa se vidita v podjetju? Kakšne funkcije si želita? Katere naloge bi najraje opravljala? Nato smo uskladili njuno vizijo poslovanja. Zakaj najprej njuno? Ker se bo oče umaknil, je njegova poslovna vizija manj pomembna.
Primer 6: Noben od treh naslednikov ni želel prevzeti podjetja
Zakonska partnerja sta skupaj vodila podjetje z enaintrideset zaposlenimi. Gospa je bila vpeta predvsem v računovodstvo in administracijo v najširšem pomenu. Mož je vodil celotno tehnologijo. Imeli so postavljeno strukturo z vodji oddelkov. Njun ključen izziv je bil preobremenjenost. Le to sta želela razrešiti z aktivnim vključevanjem otrok v podjetje.
Po nekaj letih pregovarjanj, sta doumela, da nihče od treh otrok ne bo prevzel podjetja. Vsak od njih je imel svoje načrte in podjetništvo jih ni zanimalo. Dobra stvar v tej njihovi zgodbi je to, da sta se nasledstva lotila že pri svojih petdesetih letih. V to ju je sicer privedlo stanje preobremenjenosti. Upala sta, da ju bodo otroci postopno nadomestili, v začetni fazi pa razbremenili. Ker se to v nekaj letih ni zgodilo, sta nas poklicala za nasvet.
Na brezplačnem srečanju smo naglasili vse njune izzive. Trije ključni so bili:
- Struktura vodenja je bila sicer postavljena, niso pa bile jasno določene naloge.
- Posledično sta bila lastnika zelo obremenjena in odgovorna za večino stvari.
- Želela sta si najti primernega direktorja, a sta se močno bala tega izziva.
Kako smo začeli:
- Najprej smo se lotili celotne strukture podjetja. Čeprav je bila v veliki meri postavljena, je bila nujna optimizacija.
- Naglasili smo načine razbremenitve obeh lastnikov in še dveh vodij, ki sta bila tudi preobremenjena. Posledično je bila njihova povprečna učinkovitost zgolj 70%.
- Izkazalo se je, da je za razbremenitev lastnikov nujno potreben izvršni direktor/ica. S tem bi se odgovornosti porazdelile.
Ker bi del drugih nalog nato lahko prevzela lastnika, bi s tem razbremenili tudi obe vodji. Zakonca sta sicer imela kar nekaj pomislekov glede naših predlogov. Dogovorili smo se za še eno brezplačno strateško srečanje. Na njem smo podrobno predstavili rešitve, način dela in ponudbo. Lastnika sta se z vsem strinjala in določili smo datume srečanj.
Vodstvena struktura je bila sicer v teoriji dobro nastavljena. Ključen izziv je bil, da so oddelki med seboj slabo komunicirali. Vez med njimi sta bila oba lastnika, ki sta na ta način igrala vlogo »poštarja«. Namesto, da bi se vodje med seboj pogovarjali in usklajevali, sta to počela lastnika vsak na svojem področju. To je zanju pomenilo veliko izgubljenega časa in energije.
Med pogovorom se je izkazalo, da se gospa tega močno zaveda, a nima rešitev. Gospod je menil, da je bolj učinkovito, če sam sprašuje ostale vodje oddelkov in jih na osnovi informacij tudi usklajuje. Večinoma je njegova komunikacija potekala med vodjem proizvodnje, prodaje in skladiščem. Dogovorili smo se, da se s tem preneha in se uvede redne tedenske sestanke. Le ti sedaj potekajo vsak ponedeljek in četrtek zjutraj. Na ta način so vodje prevzeli več odgovornosti.
Delno smo nadgradili tudi strukturo vodenja. Pri tem je bilo ključno, koliko in kaj želita solastnika početi v prihodnosti. Najprej smo naglasili vse naloge, ki jih nista želela več opravljati. Določili smo osebe, ki jim bosta te naloge predala in tudi jasno časovnico ter način.
Delno smo nadgradili tudi strukturo vodenja. Pri tem je bilo ključno, koliko in kaj želita solastnika početi v prihodnosti. Najprej smo naglasili vse naloge, ki jih nista želela več opravljati. Določili smo osebe, ki jim bosta te naloge predala in tudi jasno časovnico ter način.
V naslednjem koraku smo dorekli vse naloge bodočega direktorja/ice. S tem se je razjasnilo, katere naloge so ostale in komu se jih bo dodelilo. Naglasili smo tri ključne, prioritetne naloge direktorja/ice ter jasno postavili cilje in pričakovanja. Zakaj? Nemogoče je zahtevati dobre rezultate, če jasno ne komuniciramo, kaj pričakujemo.
Zelo podrobno smo se lotili osebnih in tehničnih kompetenc bodoče/ga direktorja/ice. Izjemno pomembno je, kakšno osebo želimo imeti. Z zakoncema smo določili tri ključne zahteve oz. pričakovanja do bodoče/ga direktorja/ice:
- Način vodenja - tudi lastnika bo učil/a učinkovitega delegiranja in predaje odgovornosti.
- Visoka učljivost. Bolj kot tehnična usposobljenost in izobrazba jima je bilo pomembno, da se oseba hitro uči in prilagaja. S tem smo močno razširili krog primernih kandidatov, ker direktorja/ice nismo iskali samo znotraj branže.
- Odločnost. Že vsa leta je bil njun zelo velik problem implementacija idej v praksi. Zakonca sta imela dobre ideje, ki pa jih zaposleni niso izvajali v praksi. Posledično se je odgovornost vsakokrat vrnila lastnikoma.
Seveda smo zapisali še veliko drugih željenih lastnosti tako na osebni, kot na tehnično-poslovni ravni. Pri pisanju oglasa smo se osredotočili na ključne tri. Zakaj? Na ta način smo zapisali tudi tri ključne naloge, ki jih (bo) direktor/ica opravljal/a. S tem je bilo vsakemu kandidatu popolnoma jasno, kaj se od njega pričakuje. Če te jasnosti ni, pridejo manj primerni kandidati.
Mi teh težav nismo imeli. Dobili smo tri primerne ženske kandidatke in kar osem moških. Vsi ti so prišli v izbor za prvi del intervjujev, saj smo se ostalim manj primernim že vnaprej zahvalili. Po prvem krogu razgovorov je sedem kandidatov dobilo obsežno nalogo, ki so jo morali v osmih dneh poslati v pregled.
Na osnovi opravljene naloge in razgovorov, smo v zaključni izbor povabili dva kandidata in eno kandidatko. Na teh intervjujih sta bila prisotna tudi zakonca. Vsi trije kandidati so bili zelo primerni, zato je bila odločitev zanju težka. Predlagali smo, da se začneta pogajati z enim kandidatom in kandidatko. Na ta pogajanja smo ju dobro pripravili.
Na koncu sta se odločila za kandidata. Skupaj smo mu predstavili uvajalni proces, ki ga je imel možnost po svoji presoji dopolniti in spreminjati. V večini stvareh smo se zelo strinjali, tako da je ta proces potekal lahkotno in učinkovito. Po zgolj štirih mesecih sta nas zakonca srečna seznanila, da se jima zdi, kot da bi skupaj delovali že kar nekaj let.
Za ta občutek in lahkotnost je ključen razlog celosten proces oblikovanja željenih lastnosti. Pomembno je, da se začne s strukturo in opredeli vse relacije, ki se bodo z novim vodjem spremenile. Popolnoma enako je, če je novi direktor sin ali hči. Največja napaka staršev je to, da ob upokojitvi na svoje mesto posedejo naslednika brez jasnih ciljev.
