Družinska Ustava in pravno zavezujoči dokumenti

1. marca, 2024

Nujnost Zapisovanja Vseh Ustavnih Dogovorov v Zavezujoče Dokumente

Vse dogovore iz Ustave je potrebno zapisati tudi v zavezujoče dokumente. Družinska Ustava namreč ni. V njej se zapiše vse dogovore ter jasen časovni in vsebinski načrt. Da bodo ti dogovori tudi pravno zavezujoči, je potrebno večino le teh notarsko overiti.

Primer 1: Prevzemnica podjetja in mlajši brat

Če je podjetje ustanovil takoj po osamosvojitvi Slovenije. Pred upokojitvijo očeta je bilo zaposlenih 41 ljudi. Večinoma so bili to moški, ker je bila branža pretežno kovinsko – predelovalna industrija. Pričakovati je bilo, da bo zaradi tega sin bolj primeren in tudi v očeh očeta tisti, ki bo prevzel vodenje. Vendar je imel oče ob tem velike pomisleke, zato nas je poklical za nasvet.

Predstavil nam je družinsko situacijo in svoja razmišljanja. Poudaril je, da sinu ne zaupa, saj je nestanoviten in so mu tudi zaposleni že obrnili hrbet. Hči je videl kot kompetentno vodjo in svojo zamenjavo na direktorskem mestu. Vendar ga je močno skrbela njena strokovnosti, saj ni imela ustreznega tehničnega znanja.

»Ali je v tem primeru zmožna voditi podjetje?«, nas je vprašal. Takoj smo videli rešitev, saj smo že veliko podjetjem pomagali najti ustrezne vodilne kadre. Vendar nas je najprej zanimala družinska situacija in predvsem, kaj bo s sinom. Oče tega odgovora ni imel. To je bila njegova največja bolečina. Ni ga videl kot vodjo podjetja. Po drugi strani se je bal, da bo s tem povzročil veliko slabega. Menil je, da bi sin znal imeti hude težave pri iskanju službe.

To je bil za nas alarm. Kako bo uspešno nekdo vodil podjetje, če ga drugje niti v službo ne bi vzeli. Dogovorili smo se za srečanje s celotno družino. Hči je bila pripravljena prevzeti odgovornost. Dala pa je jasno vedeti, da je njen edini pogoj, da brat ne bo v nobeni obliki zaposlen v podjetju. Pojasnila je, da so pred dvema letoma dogovorili, da se zaposli drugje. Od takrat je zamenjal tri službe. Večino tega časa je bil nezaposlen, ker nikjer ni prestal poizkusne dobe.

Brat je imel na te situacije svoj pogled. Ne glede na njegove argumente je bilo evidentno, da je problematičen. Zato smo se začeli takoj pogovarjati o razdelitvi celotnega premoženja staršev. V takih primerih je namreč ključen izziv, kaj pripada tistim potomcem, ki ne bodo prevzeli podjetja. Na naše presenečenje se je brat hitro sprijaznil s situacijo in začel sodelovati.

Glede na veliko vrednost podjetja, je bilo potrebno uravnotežiti prejemek hčere in sina. Na podjetju MoST zagovarjamo, da je potrebno v to vključiti tudi odgovornost, ki jo prevzemajo nasledniki. Nismo zagovorniki tega, da se oceni samo vrednost podjetja. Premoženje se seveda da oceniti. Nemogoče je ceniti prevzem odgovornosti. Zato v vseh teh primerih dogovore dosegamo z mediacijo. Želje in cilje usklajujemo toliko časa, da je vsak družinski član pomirjen z dogovori.

Enako je bilo v njihovem primeru. Družini smo pojasnili naše stališče in jih soočili z mnenji posameznika. Po nekaj srečanjih smo prišli do konsenza. Hči prevzame vodenje in celotno premoženje podjetja. Dogovorili smo se za dosmrtno rento staršema. Določili smo višino in način izplačila. Starša sta v oporoki zapustila hišo sinu. Dogovorili pa smo se tudi za znesek, ki ga bo sin/brat dobil iz naslova odpovedi premoženja podjetja.

Vse dogovore smo najprej zapisali v Družinsko Ustavo. Nato smo pripravili tudi vse zavezujoče pogodbe in listine. Družina je pri notarju zgolj še overila podpise. Na FURS smo ustrezno priglasili darila, da ni bilo nobenih davkov.

S tem zgodba s prenosom podjetja še ni bila zaključena. Med našimi pogovori se je večkrat izkazal upravičen strah, da hči nima ustreznih tehničnih znanj za učinkovito vodenje podjetja. Ker se je oče nameraval hitro umakniti iz operativnih funkcij, je bil to velik izziv. Potrebovali so ustreznega strokovnjaka, ki bi hčeri pomagal učinkovito voditi podjetje.

Z našim edinstvenim konceptom najdemo točno prave ljudi, ki jih potrebujejo. Kako? Najprej s podjetnikom, prevzemnikom naredimo jasno osebno vizijo in strategijo razvoja podjetja. S tem ugotovimo, kaj podjetnik resnično potrebuje. Praktično vsi ostali naredijo napako točno v tem delu, ker iščejo predvsem tehnično znanje, ne pa kompatibilnost s podjetnikom.

Najprej se ukvarjamo s tem, v čem je podjetnik dober in v čem ni. Iz tega naredimo najprej seznam potrebnih lastnosti in znanj. Natančno ugotovimo, kakšno osebo potrebujemo. Nato naredimo popis željenih osebnostnih lastnosti in potrebnih strokovnih znanj. Nadalje naredimo zelo natančen oglas, kakšno osebo iščemo. Čeprav nam vsi govorijo, da take osebe ne bomo našli, nazadnje najdemo več primernih oseb. Nato samo še izberemo najprimernejšo.

V njihovem primeru je bilo enako. Naslednica je bila zelo skeptična, da bomo našli to, kar je potrebovala. Danes je zelo zadovoljna z izbiro. Z izbranim tehničnim direktorjem se izjemno dopolnjujeta v znanju. Na osebnem nivoju se razumeta, kot da bi se poznala že vrsto let. Podjetje konstantno napreduje, promet raste in tudi zadovoljstvo med zaposlenimi se je še dvignilo. Sedaj vsak zaposleni natančno ve, kaj so njegove zadolžitve in pristojnosti.

Primer 2: Trije prevzemniki podjetja

Oče je svoje podjetje vodil v obliki s.p. Srednji sin je imel svoj s.p. Nekaj je delal na svoj račun, nekaj za očeta. Starejši sin in hči sta bila zaposlena v očetovem podjetju. Za nasvet nas je poklicala hči, ki ji je bilo dovolj nejasnega poslovanja. Poleg tega je imel oče že 7 let pogoje za upokojitev. Menila je, da je skrajni čas, da se dogovorijo, kako nadaljevati.

Na brezplačni informativni sestanek je prišla celotna družina. Oče je veliko pogojeval, mlajši sin je vlekel na svoj mlin. Starejši sin je prestrašen razlagal, da tako ne bodo mogli funkcionirati. Hči je imela jasne predloge in vztrajala, da registrirajo družbo v kateri bodo vsi trije potomci enakovredni solastniki. Tehnično je bilo to izvedljivo.

Drugače je bilo iz čustvenega vidika. Uskladitev mnenj je bil velik izziv. Ker so bili že potomci na različnih bregovih, smo predlagali, da bi začeli z njimi. Oče se sicer ni strinjal, a je bila hči tako odločena, da je nazadnje popustil. Kljub našim bogati izkušnjah pri uspešni mediaciji pri več kot 200 primerih, je bilo zahtevno. Potrebovali smo sedem srečanj, da smo naslednike postavili na enaka stališča.

Ker so bili s tem postavljeni trdni temelji, je bilo z očetom lažje. Vmesno komunikacijo z očetom med srečanji je prevzela hči, ker ji je najbolj zaupal. Po dodatnih treh soočenjih očeta z sedaj enotnim mnenjem naslednikov, smo prišli do dogovora. Očetov s.p. bomo preoblikovali v d.o.o. v katerem bodo vsi trije nasledniki solastniki.

Potrebna je bila še tehnična izvedba. Najprej smo vse družinske dogovore zapisali v Ustavi. Določili smo rento za starša ter način izplačila. Oče je s tem obljubil prenos celotnega premoženja svojega s.p., tudi nepremičnin in zemljišč. Z davčno nevtralnim postopkom smo očetov s.p. prenesli na d.o.o. To pomeni, da so nasledniki postali tretjinski solastniki d.o.o.-ja z vsem premoženjem, ki ga je imel s.p. Postopek smo izvedli neobdavčeno.

Razširitev Primerov Družinskih Situacij: Pomen Zavezujočih Dokumentov za Ustavo o Vodenju Podjetja in Razdelitvi Premoženja

V prejšnjem članku sem opisal dva različna primera družinske situacije. Tokrat dodajam še dva. Vsem je skupno to, da smo dogovore zapisali v Ustavi, ki je jasen načrt vodenja podjetja in razdelitve premoženja. Ni pa zavezujoča! Zato na MoST inštitutu poskrbimo tudi za pravno zavezujoče dokumente.

Primer 3: Podjetje sta postopno prevzela sestra in brat

Oče se je formalno upokojil pred tremi lati. Hči je takrat postala direktor podjetja v katerem je bilo zaposlenih 25 ljudi. Večinoma so se ukvarjali s konstrukcijsko dejavnostjo. Zato je mlajši sin postopno postajal bodoči tehnični direktor. Njegova ključna funkcija v prihodnosti bo pridobivanje posla ter vodenje proizvodnje in terenskih del.

Poklicala nas je podjetnikova žena. Ključen izziv je bil, da je vse v prejšnje odstavku navedeno bilo zamišljeno čez dobrih deset let, ko mož ne bi imel več energije voditi podjetja. Vse do takrat ni nameraval prepuščati ključih odločitev naslednikoma. Na brezplačnem informativnem razgovoru se je izkazalo, da jima ne zaupa.

Sama komunikacija ni bila izziv. Družina se je odkrito pogovarjala med seboj in tudi z nami. Vsak od njih je odkrito govoril o izzivih. Tudi oče ni skrival, da naslednikoma ne zaupa. Pojasnil je, da sta v njegovih očeh še premlada in da potrebujeta izkušnje. To je sicer držalo, saj je bila hči takrat stara 27 let, sin pa 24.

Nismo pa se strinjali, da je potrebno čakati še naslednjih 10 let, da pridobita izkušnje. Predlagali smo, da skupaj naredimo jasno vizijo naslednikov in skupno nadaljnjo strategijo poslovanja. Sin bi s pomočjo očeta lahko izkušnje začel pridobivati takoj. Tako bi postopno prevzemati vse več odgovornosti.

Očetu je bil naš predlog všeč in vidno olajšan se je strinjal, da pripravimo jasen načrt usposabljanja naslednikov. Na še enem brezplačnem srečanju, smo družini predstavili vsebinski in časovni načrt našega svetovanja. Predstavili smo tudi vrednost ponudbe.

Potrdili so vsebino in naš koncept dela. Dogovorili smo se za prve termine mentoriranja. Čeprav je bila funkcija naslednikov različna, sta bila na srečanjih skupaj. Ključno je namreč, da pri oblikovanju enotnega poslovanja vsak od (bodočih) solastnikov pozna funkcije drugega. Samo na ta način je lahko vizija jasna in vsem popolnoma razumljiva.

Pri hčeri ni bilo pretiranih izzivov. Poznalo se je, da je že nekaj časa v podjetju in dobro pozna poslovanje. Zaposleni so jo lepo sprejeli in z vsemi je bila v dobrih odnosih. Stranke so jo poznale, z dobavitelji ni bilo težav. Svoje naloge je opravljala vestno. V resnici je bil edina ovira oče, ki se je prepogosto vtikal v njene odločitve. Na ta način ji je zbijal kredibilnost. Večkrat je tudi spremenil njeno odločitev brez pravega razloga.

Tudi v sinovem primeru je bil ključna težava oče. Kmalu smo ugotovili, da se ga boji. Za razliko od starejše sestre, očetu ni zmogel v obraz povedati resnice. Zaradi strahu, se z njim ni prepiral. Raje je povesil glavo in ga ubogal. Večkrat se je v njegovem imenu z očetom sprla hči, ki mu ni ostajala dolžna.

Ta situacija ni vodila nikamor. Kljub spodbujanju sina, da naj se pogovori z očetom, tega ni zmogel. Zato smo na dve srečanji povabili očeta in izvedli mediacijo. Dogovorili smo se za način komunikacije v prihodnje. Ključen del dogovora z očetom je bil, da naslednikoma dopusti samostojno vodenje in odločanje. Proti našim pričakovanjem se je s tem zelo hitro strinjal in postopno tudi v celoti začel sodelovati.

S tem je tudi proces mentorstva stekel pospešeno in smo ga lahko kmalu zaključili. Posvetili smo se še družinskim dogovorom. Sin in hči sta v tej fazi dobila vsak 20% delež podjetja. S tem je imel oče še vedno večinski delež in nadzor nad lastništvom. Čez 3 leta jima bo podaril še vsakemu 20% delež podjetja. Sam bo še nadaljnja 3 leta ohranil 40% delež. Kaj to pomeni?

V vmesnem obdobju ga bosta potomca s skupnim 60% deležem lahko preglasila pri solastniških odločitvah. Po drugi strani, v kolikor naslednika ne bosta složna, bo prevagal očetov glas. Ker bo skupaj z dotičnim naslednikom imel 40 + 30%. Tak dogovor se nam je v njihovi situaciji zdel smiseln. Naslednika bosta prevzemala vse več odgovornosti. Obenem se bo oče postopno umikal.

Vse dogovore glede solastniškega odločanja in upravljanja smo zapisali v Družinski Ustavi. Zapisali smo tudi vsebino in čas razdelitve privatnega premoženja staršev. Določili smo rento zanju ter še kup manjših dogovorov, ki so pomembni za naslednika, ki si ustvarjata svojo družino.

Tudi vso zavezujočo dokumentacijo in darilne pogodbe smo pripravili. Pri notarju se je zgolj overjalo podpise. S tem so bili notarski stroški minimalni. Vsi postopki in podaritve so bile neobdavčene za vse udeležence.

Primer 4: Trije potencialni prevzemniki podjetja

Oče je tako kot mnogi podjetniki imel registriran s.p. in d.o.o. z isto dejavnostjo. Imel je štiri potomce. Dve hčeri in dva sinova. Na brezplačnem informativnem sestanku je bila prisotna celotna družina. Manjkala je edino najmlajša hči, ki je živela v tujini in je prevzem podjetja ni zanimal. Večkrat je tudi zatrdila, da ji ni pomembno niti privatno premoženje oz. način razdelitve.

Sinova in druga hči so bili potencialni prevzemniki, vendar se med seboj niso ravno dobro razumeli. To je bilo evidentno že po pol ure razgovora. Nenehno so si skakali v besedo in se med seboj obtoževali za razne situacije, ki niti niso bil ključna tema pogovora. Mama jih je zato nenehno mirila in spodbujala k dialogu. Povedali so nam, da je tak način pogovora pri njih pogost oz. kar konstanten.

Kot pri vsaki drugi družini nas vedno zanimata predvsem dve stvari. Kdo prevzema podjetje in kaj potencialno pripada vsem ostalim vključno s starši. V njihovem primeru je bilo kljub dvema poslovnima subjektoma nemogoče le ta razdvajati. Posel je bil enoten, z istimi strankami. Poleg tega še delno pogojen z javnimi razpisi katerega nosilec je bil d.o.o.

Zato je bilo ključno vprašanje, kdo bo prevzemal podjetje in predvsem zakaj. Kaj je ključni motivator za prevzem! Izkazalo se je, da se še nikoli niso vprašali zakaj bi nekdo prevzemal podjetje. Posledično so bili odgovori na to vprašanje površinski. Brez prave vsebine oz. razloga. Praktično celotno srečanje smo zato posvetili temu vprašanju.

Dogovorili smo se za ponovno brezplačno srečanje. Predstavili smo vsebino ponudbe, naš koncept dela in vrednost. Strinjali so se, da je smiselno čimorej začeti delati z nami. Najprej je bilo potrebno ugotoviti odgovore na ta del vprašanj. Za starša je bilo pomembno, kdo bo vodil podjetje v prihodnosti. Zaupala sta nam, da se predvsem sestra in najstarejši brat že dolgo »gledata po strani« in se na vsakem koraku prepirata.

Najprej smo izvedli individualno srečanje z vsakim potencialnim prevzemnikom posebej. Ugotovitve smo si skrbno zapisali in jih v obliki vprašanj uporabili na treh skupnih srečanjih naslednikov. Izkazalo se je, da sta imela starša prav. Hči in najstarejši sin nista bila za skupaj. Ker sta imela brata najbolj poenoteno skupno vizijo, bi bila to najbolj logična izbira. Vendar mi nismo tisti, ki se sami odločamo. Izsledke smo predstavili družini.

Odločili so se enako, kot bi se tudi mi. Brata bosta prevzela podjetja. Zainteresirani hčeri bodo preko podjetje omogočili ustvariti svoj posel. Vsem smo ponudili mentorstvo, ki so ga tudi sprejeli. Hči smo mentorirali, kako se učinkovito lotiti svojega posla in ga postopno graditi. Danes že uspešno posluje in ima trenutno že 4 zaposlene.

Z bratoma smo postavili skupno vizijo in jasno določili strategijo poslovanja za naslednjih pet let. Naloga bratov je, da vizijo redno spremljata in usmerjata vsak teden na solastniških srečanjih. Le ta so vnaprej terminsko določena. Jasna je tudi celotna tematika teh srečanj, ki jih brata obravnavata po potrebi, a redno. Z vsem tem je bil dogovor glede prenosa lastništva zelo enostaven.

Najmlajša hči bo podedovala hišo staršev. Druga hči je dobila sredstva za razvoj svojega posla. Podedovala bo tudi manjši vikend. Očetov s.p. smo neobdavčeno prenesli na d.o.o. Brata sta dobila vsak 50% delež celotnega podjetja. Natančno smo tudi določili njune izstopne pogoje ter višino in čas izplačila, če bi do tega prišlo. Ključno je, da podjetje preživi in se še naprej razvija ne glede na izstop posameznika.

Določili smo tudi višino in način izplačila rente za starše. Vse ključne dogovore smo zapisali v Družinski Ustavi. Za brata smo sestavili zavezujočo razširjeno Družbeno pogodbo. Pripravili smo darilne pogodbe in ostale listine za notarja, kjer so zgolj overjali podpise. Ustrezno smo obvestili FURS, da ni bilo davkov.